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    从强化民航企业基础管理抓起
    从强化民航企业基础管理抓起
    来源:  发布时间:2007-6-7  阅读:1837735 次

     

         企业基础管理系指企业为实现自己的运营目标和实现自己的各种管理职能所作的基础性工作,如各种规章制度的制定以及基层的管理等等,它是企业存在和运行的前提,是企业大厦的根基。我国民航企业要想做强做大,立于世界强企之林,必须从强化基础管理抓起。

    一、民航企业为什么要强化基础管理

      当前,各航空公司为了增强企业核心竞争力,推进企业管理现代化势在必行。但要强调的是,创新管理,实现企业管理现代化必须具备坚实的基础管理工作,否则,标准不规范、制度不健全,就无法实现管理方法的现代化;定额不科学、不完备,就无法实现管理组织的现代化;计量数据不准确、信息不畅通,就不能实现管理手段的现代化;职工素质提不高、班组建设抓不好,就不能实现管理人才的现代化和管理思想的现代化。因此,航空运输企业在忙于兼并联合、战略规划、业务重组、流程再造、资本经营的时候,千万不能忽视了内部的基础管理工作。
      事实上,在我们民航企业,由于真正进入市场较晚,近年又处于高速扩张时期,基础管理薄弱引致了企业经营管理粗放。主要反映在:
      (一)企业高层在管理中常常忧虑这样一些问题:基层上报的数据是否准确、及时?基础运作的效率如何?基层是否存在漏洞等等。这些问题反映了我们基础管理的现状并不让人乐观。
      (二)存在忽视基础管理的思想,认为基础管理只不过是传统管理的那一套,随着企业管理现代化的推进,基础管理的作用就会越来越小。这种认识显然不正确。不能设想,一个标准化工作不好、原始记录不完备、班组建设不理想、规章制度不健全的企业,能够成为一个先进的、现代化的企业。
      (三)把基础管理看成一劳永逸的工作,没有常抓不懈,没有经常性的检查与完善,导致基础管理水平不稳定、基础不牢固。由此造成了推行某些专项管理活动(如ISO质量管理)不能取得理想的效果,或在推行过程中感到困难重重。

    二、民航企业抓基础管理的三个重点环节

      (一)从建立、完善和严格执行各项规章制度和工作标准做起
      首先,企业规章制度是全体职工行动的规范和准则。企业和部门要建立健全基础性的规章制度和行为规范,必须明确:应该做什么,怎么做,什么时候做,在什么情况下应该怎么做,达到什么目标,以及什么不能做,做错了怎么办等等。要强调的是,规章制度建立后,重在执行。对违反规章的人和事,也要象抓航空安全一样坚持“四不放过”。
      其次,要强化企业标准化工作。企业标准化是运用现代科学技术方法,制定企业标准并认真实施以各类标准为主要工作内容的综合性管理活动。强化标准化工作主要是完善企业标准化系统,它包括:
      1.认真清理公司现有的标准,同时有针对性的收集航空公司适用的各种法律、规章、标准资料。
      2.以飞行、飞机维修技术标准为核心,以服务项目(如南航的商务2000,真诚9000,货运5000,南航中转,南航明珠俱乐部服务,头等舱服务等)为工作标准,建立航空公司质量与服务标准体系。
      3.与技术和服务标准对口,重点抓好公司生产经营领域内的管理标准,如安全管理标准、营销管理标准、物资管理标准、过程控制标准等等。
      4.按工作岗位,制定岗位作业标准、服务规范标准,做到按岗定标(准),以标(准)选人。
      5.遵循“共性标准在上层”的原则,依次确定公司基础标准、技术标准和管理基础标准。
      6.统一、协调公司应实施的各类标准,确定公司标准体系图、各类标准明细表、编制完成企业标准体系表,以企业文件或企业标准的形式发布实施。
      7.及时更替、补充标准,采用多种手段与方法推进标准的实施,并与经济奖罚、岗位任用挂钩。
      (二)要着力搞好班组建设,强化现场管理
      班组是企业管理的基本单位。抓好班组建设,首先要通过学习、培训与岗位锻炼等形式,提高班组长的综合素质和管理能力。依笔者之见:
      1.班组长有职是前提。当班组长首先自己要愿意干,群众也愿意跟着干,更要有组织考察、考核、批准后正式任命方可行使责权,让每一位班组长都有其名,有其职。
      2.班组长有责是目的。责任范围必须明确,内容尽可能具体,避免责任不清的情况。要求“在其位就要谋其政”,坚决杜绝做“好好先生”,对组员的违法违纪和严重差错,班组长要承担间接责任,奖惩分明,加强班组长的责任感。
      3.班组长有权是手段。没有一定的权力,班组长履行其职责就成了一句空话。上级部门要充分放权(比如奖金考评权、工作考评权、规章制度执行考核权、对组员定岗、转岗、下岗建议权等),减少过分干预,营造班组长说话管用的氛围。
      4.班组长有利是动因。通过奖金系数、经济指标挂钩等分配方式拉开班组长与组员之间的分配距离,使其付出有所回报,劳有所得,功有所酬。
      其次要建立严格的岗位责任制。岗位责任制包括交接班制、自我检查或交叉检查制、安全生产制、质量负责制、班组核算制、岗位练兵制、班组学习与培训制、班组考评制等。 岗位责任制是班组建设的核心,要通过“定岗位、定工作、定人员、定责任”,真正做到事事有人管,人人有专责。要建立岗位工作标准,每个工作标准要从“职责、权限、工作内容与要求、检查与考核”四个方面作出明确的规定。要通过制度建设,使班组逐步达到“六化”:即行为规范化、管理制度化、工作目标化、岗位责任化、服务文明化、衣着整洁化。
      其三是积极组织班组开展创优等主题活动,通过班组创优,激发班组员工积极性,增强荣誉感,在班组内部形成比、学、赶、帮、超的良好风气。

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      (三)推进量化管理,实现管理的公平性、科学性
      全面推行量化考核和管理,有利于追求实际效果,规范管理行为,促进职工技术(业务)水平的提高。南航等公司目前推行的绩效考评与双向激励机制就是推进量化管理的重要步骤。这里强调几点:
      1.要提高对量化管理工作的认识。量化管理是一项很复杂的工作,涉及面广,工作量大,初始阶段人们往往不习惯,怕麻烦,因此,必须通过学习统一思想,提高认识,使上下产生共识,共同推动量化管理工作。可以说,不实施量化管理,管理水平就不可能有质的提高。
      2.制定量化考核标准,提高考核指标的科学性。需要量化的指标有:生产任务量化、质量量化、物耗量化、安全量化、生产现场运作量化、劳动时间量化、成本量化、基础工作量化、经营计划量化等。量化考核标准要“全、细、实”,即岗位要全、工作内容要全;标准内容要细,易于执行和考核;并把它变成易于掌握的真实数据标准。
      3.抓好原始台账记录和统计工作,加强基础数据的管理。台账记录和统计工作必须坚持全面性、准确性和及时性,原始记录和统计报表要有统一的格式、填制方法和传递程序,避免各搞一套。还必须建立、健全有关的编制、审核、供应、档案、交接等责任制度。
      4.严格考核,奖惩兑现。这是量化管理的关键。为此,一要严格按考核标准进行考核,不搞形式主义;二要考核经常化、规范化、制度化;三要坚持奖罚月月兑现,形成激励机制。
      推进量化管理,目前当务之急是利用现代化管理手段替代传统的管理手段,建立基础数据信息管理系统。在实现基础管理信息化以后,内部控制标准可以通过软件系统设置使之固化,并在具体管理时自动加以控制,这种控制标准与管理控制“一体化”的实现,使企业的基础管理纳入了法制化的轨道,起到了规范管理、堵住管理漏洞的作用。而且,基础管理实现了数字化和信息化管理后,使企业的管理效率和战略决策速度、精度都会发生“质”的变化。

     

    作者:李同江    编辑:昕怡    关健字:
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